Bow từng chia sẻ trên Facebook rằng: Nhiều người gọi giai đoạn đầu của doanh nghiệp là giai đoạn phát triển. Riêng Bow gọi đó là Giai đoạn Đầu tư / Xây dựng.
Giai đoạn này cần đầu tư, cần đánh đổi để có bộ máy đủ vững cho Giai đoạn Phát triển / Tăng trưởng, rồi mới tính tiếp chuyện Tái cơ cấu / Đa dạng hóa đầu tư.
Đây là cách Bow chia để dễ hình dung, không phải doanh nghiệp nào cũng đi theo ba bước tách biệt. Trong bài này, Bow chỉ tập trung vào giai đoạn đầu: xây dựng cái gì và đầu tư ra sao.
Phải xác định doanh nghiệp bán cái gì, khách hàng là ai, thị trường nào, dựa vào nguồn lực nào, có lợi thế gì, doanh thu và dòng tiền đến từ đâu.
Đây là đề tài Bow từng hướng dẫn trong các workshop năm 2017. Có nhiều mô hình và phương pháp để tính toán tính khả thi trước khi đổ tiền vào. Phải tính từ đầu, chứ không phải cắm đầu làm rồi tính sau. Tất nhiên, tính toán vẫn cần được kiểm chứng bằng thực tế.
Nếu chưa nghiên cứu sâu về Business Model, ít nhất hãy bắt đầu bằng sơ đồ nhân sự cho mô hình của mình.
Ví dụ studio cần những chức năng nào?
Mô hình kinh doanh không chỉ có sơ đồ nhân sự. Nhưng sơ đồ này giúp bạn thấy những việc cần làm, ai đang làm và phần nào còn thiếu.
Không nhất thiết mỗi chức năng phải có một người hoặc một phòng riêng. Mô hình nhỏ có thể kiêm nhiệm, thuê ngoài, rồi bổ sung dần theo nhu cầu.
Ví dụ ban đầu chồng chụp hình, kiêm sản xuất, kiêm marketing. Vợ làm kinh doanh, chăm sóc khách hàng. Vậy bao lâu sẽ có thêm người lấp vào?
Khi doanh thu lên bao nhiêu? Lợi nhuận và dòng tiền đủ đến đâu? Ba tháng, sáu tháng, một năm hay ba năm?
Đó là lộ trình.
Nếu muốn có hệ thống mà không biết mình đang hướng tới bộ máy nào, thì rất dễ vẫn phải cầm máy đi chụp, tối về làm hình chạy Facebook; vợ vẫn xách thùng makeup, tối vừa tính tiền chợ vừa tư vấn khách… mãi như vậy :))
Nếu đó là mô hình bạn muốn duy trì thì không có gì sai. Nhưng nếu muốn phát triển vượt sức làm của hai người, phải tính đường chuyển giao.
Nghe “văn hóa doanh nghiệp”, nhiều người nghĩ đó là lý thuyết sáo rỗng. Với Bow, đây là phần rất quan trọng, giống như bộ rễ của cái cây.
Để dễ hiểu, cứ nhìn vào những việc liên quan trực tiếp tới sơ đồ nhân sự bên trên:
Những việc này không phải toàn bộ văn hóa doanh nghiệp, nhưng là nơi văn hóa được thể hiện và hình thành mỗi ngày.
Tầm nhìn, sứ mệnh hay giá trị cốt lõi không vô nghĩa. Chỉ là viết ra rồi không thực hiện thì mới thành khẩu hiệu.
Muốn nhân viên làm vì cái chung, chủ cũng phải có cách quản lý, đãi ngộ và hành xử nhất quán với điều mình nói.
Tới đây mới nói sâu hơn về phương pháp và cách triển khai.
Chiến lược kinh doanh phải xác định mình tập trung vào đâu, cạnh tranh bằng điều gì và ưu tiên nguồn lực thế nào. Sau đó mới cụ thể hóa thành lộ trình:
Những lựa chọn trong Business Model là cơ sở ban đầu, không có nghĩa mọi phương pháp đã được đo lường chính xác và không cần thay đổi.
Một kỹ thuật bán hàng hay một cách chạy quảng cáo chưa phải cả chiến lược kinh doanh. Lộ trình thực hiện cũng chỉ là một phần của chiến lược.
Bow ví doanh nghiệp như một đứa con: mô hình kinh doanh là cấu trúc và cách nó hoạt động; văn hóa là nền tảng ứng xử; chiến lược là hướng phát triển phù hợp với năng lực của nó.
Muốn cho nó học “võ” thì cũng phải xem nền tảng có chịu nổi không :))
Không có người, không có quy trình và bộ máy phù hợp thì khó bước vào cuộc chơi lớn hơn.
Có người mất vài tháng, có người vài năm, có người hàng chục năm. Có người chuẩn bị gần xong trước khi treo bảng hiệu; có người làm đến lúc bỏ nghề mà hệ thống vẫn chưa hình thành.
Với các doanh nghiệp Bow từng quản lý, Bow thường đặt thời gian cho giai đoạn này ít nhất 3 năm. Thực tế có doanh nghiệp qua 4–5 năm vẫn chưa hoàn chỉnh như mong muốn.
Đó là mốc Bow đặt cho mục tiêu của mình, không phải công thức chung.
Vì vậy, ai rủ Bow đầu tư rồi nói vài tháng lấy lại vốn thì chuyện đó chưa chắc đã hấp dẫn Bow. Cái đích Bow muốn nằm ở năng lực vận hành và khả năng tăng trưởng về sau, chứ không chỉ là thu hồi vốn nhanh.
Bow có thể mất vài ngày để viết mô tả công việc, dựng lộ trình, soạn công cụ hoặc thiết lập hệ thống. Nhưng từ lúc viết xong đến lúc chạy trơn tru là chuyện khác.
Bạn có quy trình tuyển dụng, phỏng vấn và giao việc rõ ràng. Nhưng người tuyển vào có phù hợp hay không lại là chuyện khác :))
Bao lâu mới sàng lọc và đào tạo được một nhân sự cốt lõi? Bao lâu mới có đủ những người có thể cùng gánh hệ thống?
Ở một doanh nghiệp của Bow, có 5 quản lý phụ trách các mảng kinh doanh, marketing, sản xuất, R&D, kế toán và pháp lý.
Khi Bow muốn mở kênh bán hàng, showroom, chi nhánh hoặc phát triển sản phẩm mới, Bow trao đổi ý định với các bạn. Có lúc họp kỹ, có lúc chỉ nhắn vào nhóm Zalo riêng.
Các bạn tự họp rồi đưa ra 4–5 phương án:
“Phương án một có lợi thế và rủi ro này. Phương án hai cần từng này tiền. Phương án ba mất từng này thời gian, cần bảo đảm những điều kiện này… Tụi em đề xuất chọn phương án này vì…”
Bow thống nhất phương án và nguồn lực. Sau đó các bạn tự lên kế hoạch, phân công, tiến độ, KPI, triển khai với phòng ban, tuyển thêm người hoặc liên hệ đối tác nếu cần.
Bow vẫn phải định hướng và theo dõi kết quả, nhưng không phải tự làm từng việc.
Vậy Bow mất bao lâu để tuyển chọn, thay thế và đào tạo được 5 người như vậy? Còn bạn, nếu muốn có bộ máy cho cuộc chơi lớn hơn, bạn dành bao lâu để xây?
Doanh nghiệp hiện tại giống chiếc Cub 50cc. Muốn ra đường đua lớn thì phải nâng cấp bộ máy và khả năng vận hành. Chỉ tô vẽ bên ngoài không thể biến nó thành xe đua MotoGP.
Các kiến thức sales, marketing hay thương hiệu có giá trị, nhưng không thay thế được việc xây nội lực.
Câu “sang giai đoạn hai ngồi đếm KPI, đếm tiền” là Bow nói vui. Lúc đó vẫn phải quản lý, chỉ là đã có hệ thống cùng mình làm, thay vì mọi việc đều chờ chủ.
Bow thường nói giai đoạn này phải chịu lỗ. Nói chính xác hơn là phải chấp nhận đầu tư và đánh đổi trước khi nhận lại kết quả.
Không nhất thiết doanh nghiệp phải lỗ. Có lời rồi giữ lại để xây tiếp cũng là đầu tư. Và không phải cứ lỗ là đang xây đúng.
Bow từng nói “làm 10 đồng bỏ lại 9 đồng, giữ một đồng mua tã sữa” là nói cho vui, cho dễ hiểu :))
Ý chính là ưu tiên giữ nguồn lực để xây con người, quy trình và hệ thống, thay vì có bao nhiêu rút hết bấy nhiêu.
Việc này áp dụng cả với doanh nghiệp mới lẫn doanh nghiệp đang hoạt động nhưng muốn xây lại bộ máy.
Nếu đã đọc bài Quản lý chi phí, bạn sẽ hiểu: tiền sinh hoạt của mình cần được tách khỏi tiền công ty. Mình đang làm quản lý, chụp hay đảm nhiệm vai trò nào thì khi tính hiệu quả phải tính cả công sức ở vai trò đó.
Công ty là công ty, bạn là bạn. Không thể bỏ qua tiền công của mình rồi nhìn phần còn lại và gọi tất cả là lợi nhuận.
Có bạn sẽ nói: “Chưa tính lương mình mà công ty đã không lời, lấy đâu ra trả?”
Chưa đủ tiền trả thì phải theo dõi rõ phần công sức chưa được thanh toán. Nếu xác định công ty sẽ trả sau, cần có thỏa thuận rõ; không phải tự tính một mức lương là khoản đó mặc nhiên thành nợ công ty.
Thử tính thêm công quản lý của mình, công vợ, công ba mẹ phụ coi tiệm và mặt bằng gia đình cho dùng. Khi đó còn lời bao nhiêu?
Phải nhìn thấy các nguồn lực đang được sử dụng thì mới tính đúng hiệu quả và giá thành. Chứ không có gì tự nhiên từ trên trời rơi xuống.
“Làm 10 đồng bỏ lại 10 đồng” không có nghĩa tháng nào cũng phải chi sạch.
Còn vốn lưu động, tiền dự phòng và những khoản cần tích lũy để đầu tư theo quý, theo năm.
Có bảng quản lý chi phí và dòng tiền, bạn mới biết:
Ít tiền đầu tư theo khả năng ít tiền, nhiều tiền có thêm lựa chọn. Nhưng nhiều tiền không tự động làm hệ thống tốt hơn hoặc xây nhanh hơn.
Vay vốn cũng là một lựa chọn, không phải điều bắt buộc. Có kế hoạch rõ và khả thi giúp người khác đánh giá cơ hội, nhưng không bảo đảm sẽ có người cho vay hay góp vốn.
Bow từng thấy nhiều bạn ngành ảnh đầu tư máy móc toàn hàng mới nhất, kể cả khi việc nâng cấp không tạo khác biệt đáng kể cho sản phẩm hoặc trải nghiệm khách hàng.
Nhưng đến lúc đầu tư vào con người và hệ thống thì lại ngại.
Chi phí cho nhân sự chăm sóc khách hàng trong một năm có thể đem ra so với một bộ thiết bị. Khoản nào đáng hơn phải xem doanh nghiệp đang cần giải quyết vấn đề gì, chứ không phải cứ mua máy là đầu tư, còn trả lương là mất tiền.
Nhiều người ngại tuyển vì chưa có quy trình giao việc, chưa biết đào tạo, chưa có lộ trình đánh giá. Vậy đó chính là những phần cần xây.
Bow có một bạn nhân viên cũ làm cùng từ hồi năm nhất đại học. Sau này bạn phát triển nhanh, làm qua nhiều doanh nghiệp lớn, có chuyên môn và quan hệ tốt với giới lãnh đạo doanh nghiệp.
Bạn vẫn thường ghé công ty. Bow nhiều lần mời về làm, nhưng có lần bạn định nghỉ thì bên kia lại tăng lương để giữ.
Giả sử mời được bạn về với lương 50 triệu/tháng, tức 600 triệu/năm tiền lương. So với những vị trí khác có thể thấy cao, nhưng Bow nhìn nó như khoản đầu tư để xây một kênh B2B mà công ty chưa có.
Bow có thể dành sẵn ngân sách đó và chấp nhận thời gian đầu chưa có hợp đồng, miễn công việc vẫn đạt lộ trình đã thống nhất. Chấp nhận chờ không có nghĩa cả năm không cần kiểm tra tiến độ.
Điều Bow muốn nhận lại không chỉ là một hợp đồng, mà là một kênh bán hàng có thể tiếp tục tạo giá trị cho công ty.
Tuy nhiên, một hợp đồng không tự động có nghĩa là “lời to”. Phải xét chi phí thực hiện, khả năng thu tiền và giá trị thực tế của kênh được xây dựng.
Nếu bạn ấy làm một năm rồi nghỉ, điều quan trọng là công ty có tiếp tục vận hành được những gì bạn ấy để lại không. Nếu mọi thứ phụ thuộc hoàn toàn vào bạn ấy thì chưa thể xem là đã xây xong kênh.
600 triệu đổi lấy một kênh bán hàng quan trọng có thể xứng đáng, nhưng phải chứng minh được giá trị đó.
Có người nhìn sơ đồ tổ chức rồi không dám đầu tư nhân sự. Có người mới làm một, hai tháng chưa thấy kết quả đã bỏ.
Xây người và hệ thống cần thời gian. Nhưng kiên trì cũng phải dựa trên tiến độ, không phải cứ tiếp tục chi là sẽ có ngày thành công.
Cần đặt rõ mục tiêu, thời gian đánh giá và giới hạn nguồn lực. Đến mỗi mốc phải biết công việc có tiến triển không, cần sửa gì, có nên tiếp tục không.
Đầu tư sai có thể cho mình kinh nghiệm tuyển dụng, đào tạo và giao việc. Nhưng rút được bài học không có nghĩa khoản đầu tư đó hiệu quả. Phải dùng bài học để tránh lặp lại.
Nếu đã xác định muốn xây một doanh nghiệp có thể phát triển vượt khỏi sức làm của bản thân, thì đầu tư vào con người, quy trình và bộ máy là phần không thể bỏ qua.
Vấn đề là bạn muốn xây tới đâu, dành bao lâu và có sẵn sàng đầu tư cho cái đích đó hay không.